挑 战
AACSB国际认证倡导基于使命驱动的战略规划和管理流程。因此，对于无论是首次参与认证的院校还是已经获得认证的院校而言，做到战略规划和执行的“知行合一”就显得尤为重要。然而，目前绝大部分国内商学院往往是根据其所在大学的战略规划来制定其战略计划，这其中很难体现出使命在国内商学院战略规划中所扮演的角色。本文旨在为国内商学院提供一套“三步曲”式的战略管理工具，即让学院的战略规划从“想得清”到“做得到”。
步骤一：战略的“生”，制定一个与众不同且“看得见未来”的战略
学院战略制定的起点是“独特性”（战略与学院发展情况的契合程度）与“未来观”（战略是否具有远见，能否从未来的视角思考现在）。学院的使命（Mission）则是“独特性”与“未来观”的最佳呈现形式。使命制定的底层逻辑是基于学院关键利益相关方（如学生、教师、员工、企业和政府等）的价值基础之上，即学院的使命应是利他性的，因为学院要将自己的发展过程视作一个“无限游戏”，要让每一个关键利益相关方成为长期的建设者而非短期的参与者。为此，学院在构建其使命之前需回答三个核心问题：1）学院的关键利益相关方是谁？2）学院能为这些利益方提供何种具有独特性的价值？3）学院又是通过何种方式来传递这些价值？
此外，学院还需考虑学院使命的“未来观”是如何体现的。本文建议可将经济全球化、知识经济、数字化浪潮以及可持续发展的商学院生态作为使命“未来观”的切入点。
经济全球化：经济全球化促使商科教育全球化的形成，其主要表现形式为商科教育资源（如学位项目与国际学生）开始在全球市场上自由流动。同时，伴随着商科教育市场的开放，高端人才（如教师）也能更自由地在全球流动。最后，不断深入的经济全球化对商科教育的人才培养也提出了新的要求，学生需要了解世界、尊重差异和多元文化、通晓世界规则，并且有能力在国际事务中发挥作用和影响力。
知识经济：进入21世纪以来，知识在世界各国经济发展中的地位明显上升。以中国为代表的金砖五国新兴经济体中知识经济的含量大幅提高，成为带动这些经济体发展的主要力量。在知识经济的背景下，国内商学院作为重要的知识组织，需要探索如何融入这一浪潮并成为其中重要的一员。例如，商学院如何通过知识生产、知识转化和知识转移来促进所在区域社会经济的发展。
数字化浪潮：在数字化革命的推动下，越来越多的商学院开始使用网络课堂代替传统的教学。远程教育成为了一种新兴的学习手段，满足了那些需要与现代技术日新月异的发展保持同步、工作地点灵活的学生的学习需求，使他们可以随时进行学习，根据需要选择课程。可以预见的是，在未来如何平衡“砖头建筑”的传统商学院与以网络教育为特性的“键盘商学院”两者特征将是国内商学院未来面临的一个重要课题。
可持续发展的商学院生态：所谓商学院生态，其意为商学院的良性发展与环境的良性互动。其互动主要包含三方面：1）商学院的物理校园与自然环境的互动；2）在知识生产、传播和转化的过程中形成良性可持续的知识流动系统；3）商学院作为社会的一部分，构建与社会良性互动的机制、形成共生共荣的社会系统。
步骤二：战略的“长”，确保战略能够被实现，并让其不断迭代生长
学院年度工作规划是其战略执行的重要载体。在学院战略蓝图框架下的年度工作规划，需体现出年度关键事项（绩效）的衡量指标、关键事项的负责部门/团队、执行时间表、行进路线图。对于国内几乎所有的商学院而言，都会采取上述管理动作（本文对此将不再进行赘述）。本文将针对国内商学院在战略执行过程中往往容易忽视的两个管理动作进行重点阐述，即战略的复盘与风险管理。
战略的复盘
任何一家商学院的战略都不是一蹴而就的事情，需要在制定、执行、复盘的循环中不断生长。学院在进行战略复盘时，其输入内容通常可以分为三类——第一类是外部环境的整体变化，学院需要定期收集和分析政治、经济和管理教育领域的相关信息，以此重新审视学院战略制定中的趋势方向。第二类则是战略执行过程中的过程数据以及最终结果数据，以此建立学院重点工作年度数据看板。第三类则是源自学院主要利益相关方的声音，这些信息既可以是来自学院主要的服务对象（如学生、企业和政府等），也可以是来自一线执行战略的教师和员工。在收集完上述三类信息后，学院对战略复盘需产生三大类内容输出：1）对战略的重新认识，通过该类复盘内容的输出，可以让学院看到其战略原点是否有变化；2）战略执行中的价值问题，该类内容让学院厘清自己是否形成了独特的利益相关方价值，且这些价值是否被相关利益方所认可；3）基于战略原点和价值问题的后续行动方案。
风险管理
受限于管理模式，国内绝大部分商学院的风险管理意识较为薄弱。在AACSB的《2020版商科认证标准》中已将风险管理视作全球商学院战略规划中重要的一环。基于国内商学院的运营模式，其风险管理模式可拆分为：1）识别及评估风险；2）预防风险；3）风险应对措施；4）风险复盘。例如，在全球新冠疫情的大背景下，学院在应对大规模的线上教学时是否有足够的技术储备？在财务可持续性方面，伴随着高管教育（Executive Education）受疫情的影响，学院的财务状况是否还能保持一个健康的状态？在师资充沛性方面，学院是否有预案以应对因海外教师无法回归校园所带来的教学任务缺口？
在风险的分类方面，可将其分为：1）战略风险；2）财务风险；3）运营风险；4）法律风险。国内多数商学院直接受其所在大学的直接管理，因此学院在财务、运营和法律风险所受到的挑战会较小。而在战略风险方面，即商学院自身战略定位与外部环境的变化趋势产生不匹配，从而导致战略举措的失效，无法助力其达成使命和预期目标，则会是较大的隐患。为此，国内不少领先的商学院已成立了学院战略咨询委员会，以确保其战略决策的科学性和前瞻性。
步骤三：战略的“人事合一”，解决治理架构与价值观同战略匹配的问题
从制定战略到战略执行到位是一个“人事合一”的过程。换而言之，“人”和“事”是学院战略这枚硬币的“A面”与“B面”。战略的A面聚焦得是“事”，明确学院该做什么和如何做，包含了基于使命和愿景构建的战略计划的目标等；战略的B面则与人密切相关，这部分回答的是人的意愿问题。在这其中，建立适配的价值观（Value）以及优化学院的治理体系则在解决“愿不愿意做”的问题上起到了至关重要的作用。
事实上，学院的价值观类似于一种“行为准则”，它是学院学生、教师和员工在面对问题时所作的一致性价值选择，这样的选择没有对错之分。价值观的基本功能类似于交通规则，大陆法系规定右侧行驶，海洋法系规定左侧行驶，两个法系都选择红灯停、绿灯行。这些选择本身没有对与错，但是一旦大家达成共识，交通就会变得顺畅，而一旦有人不遵守规则，交通秩序就会出现问题。因此，价值观的建立其本质就是建立公认的规则，让学院运行得更加顺畅、更加高效。试想，一所以培养学生国际化视野为使命的院校，其教师与员工必须拥有一个开放的心态，来理解、包容和融合不同的文化及其所带来的价值观。在文化建设过程中的痛点则往往在于如何将“虚”的事情来“实”做。这就要求学院寻找到合适的方式与载体，让其价值观深植于学生、教师与员工的心中，这也是国内商学院需要思考的问题。
在学院治理体系方面，其核心底层逻辑则为学院的治理需要追求一种共生、共赢和共荣的智慧，即设计一套能够平衡学院内部关系（如教师治学和行政管理等）与外部关系（如大学、政府部门和培养对象等）的有效利益结构。具体有关国内商学院治理体系的内容，可参考作者的《使命驱动背景下的国内商学院治理体系建设初探》（点击阅读）。
结 语
如同苹果手机是一个“完美的半成品”一般，唯有通过开发者程序赋能与用户应用下载的加持，方能共同打造出一款完美的产品。同样，本文希望所提供的“三步曲”式的战略规划工具就好比是苹果手机的硬件，本土商学院可在此战略管理工具基础上进一步丰富其内涵，做好学院的战略规划，助力学院的可持续发展。与此同时，在学院推进AACSB认证的过程中，用国际通行语言讲好中国商学院故事。
编辑丨肖启玉